如何成为真正的“解决方案”提供商

目前我们公司正在进行三大转型：

贸易型公司     

卖产品卖服务                   提供解决方案

以产品为中心                   以客户为中心

由于目前化工行业的产品与服务同质化状况极其严重，因此每个企业都在思考如何突破，在行业中脱颖而出，在众多竞争对手中处于领先地位，由此许多企业为了显示差异化，都纷纷开始从卖产品（服务）转向提供解决方案。然而，在实现这一转变过程中，往往由于急于求成，而纷纷导致进程中困难重重，成功转型企业更是寥寥无几。那么如何才能避免转型的失败，避免陷入解决方案的陷阱中呢？

依本人之见，要做好企业由卖产品（服务）向提供解决方案的成功转型，必须做好以下四个方面工作：即树立一个理念，明确两个目标，形成三个层次呼应，做好四个领域工作。

树立一个理念：以客户为中心持续创新的理念

什么是以客户为中心的持续创新呢？站在客户立场上，不断整合我们与我们合作伙伴的所有资源，为客户提供差异化产品与服务，帮助客户实现他们的价值（梦想），达到他们想要的结果，在这基础上，为公司创造价值。

明确两个目标：为客户实现价值，为经办人员（部门）增值。

我们在推动解决方案时的立足点必须是真诚的为客户着想，立足在客户的角度做全面的换位思考，帮助他们降低成本，解除烦恼，实现八个方面的价值，则：

1.      经济价值

2.      时间价值

3.      质量价值

4.      指导或建议价值

5.      政治或形象价值

6.      关系价值

7.      简便价值

8.      情感价值

同时我们又要说服和引导与我们日常接触的经办人员他们所在部门的领导，跳出自我个体与部门利益的局限性，以全局的眼光，纵览质检、库管、生产车间、安全消防环保等工作部门，仔细考虑与我们的合作，可能会增加他或他的部门的工作量和复杂程度，组织其他相关部门都带来了无限的工作便利，成本效益以及无形的经济价值（安全消防隐患，环保压力），为企业创造价值，让他或他的部门知道，这样做以后，他与他们在公司内部将会升值增价。只有让经办个人与采购部门升值，让客户实现价值，那么我们的解决方案才有可能被认可认同，他们才有机会和我们一起去力推！

形成三个层次呼应：

第一.公司内部要有以客户为中心的创新愿景（共有价值观）。

第二.公司内部要有以客户为中心的创新文化（领导力、大创新）。

第三.公司内部各个部门与每位员工要有以客户为中心的创新行动（创新能力、小创新）。

以上三个层次的建立与相互呼应，而且缺一不可，这样公司才能真正形成一种文化，一种氛围，真正让以客户为中心的持续创新，为客户提供解决方案成为公司的核心竞争力，使公司在行业竞争中立于不败之地，让竞争对手难以模仿与赶超（研究表明要成功模仿企业文化与人力资源需要七年时间）。

做好四个领域工作：协调工作、加强合作、培养能力、建立联系

1.      协调工作：解决方案涉及多个部门的产品与服务，因此协调各部门的工作是势在必行的。但如果还是完全采用以前那种按产品或地域划分的封闭式部门结构，那么不管公司实行了怎样的激励机制来鼓励各部门之间的合作，各个部门还是习惯于把重点放在不断完善本部门的任务与流程上，而很少考虑自己部门的产品，任务与流程如何与其他部门相结合，因此要解决以上问题，最简捷最常见的就是在原有组织结构上再提高一层跨部门的职位或机构，负责将公司不同部门的工作与客户需求联系起来，快速反应，沟通与协调，如我们公司成立的解决方案部就是横跨业务部、仓储事业部与物流部门的跨部门机构。

2.      加强合作：协调机制可以使公司以客户需求为中心，开展各项工作和信息沟通。但这些机制并不一定能让各个部门的成员们心甘情愿的展开工作，并从客户利益出发，不懂时间与成本调整自我的工作。因此，与协调机制同样重要的就是制造一个有助于企业内部合作的氛围与环境。为此公司需要采取柔性和硬性争取相结合的方式鼓励合作。柔性手段包括建立客户导向型文化，用各种形象、符号和案例来传达公司价值观，公司以员工为中心，员工以客户为中心，以对待客户的方式来对待员工等。硬性争取包括改变权力结构，让贴近客户，善于在部门之间建立关系的人掌握决策权，为此公司需要引进与客户解决方案有关的新的衡量指标与激励机制。

3.      培养能力：尽管公司可以通过激励机制和文化差异来加强客户导向，冲破部工作壁垒，但员工若没有掌握新的技能、新思维，那么他们就会依然沿用老一套的技能和思维方式做事。客户导向型解决方案并不要求极其精深的专业知识，但员工必须掌握两种技能：多领域技能和跨边界技能。前者是指处理多种产品，专业知识和服务的能力，后者是指跨越内部边界，建立各种关系的能力。成功的公司必须投入大量的时间与资源培养多面手型的员工队伍。

4.      建立联系：除了围绕客户这一轴心将公司各个部门与员工凝聚起来，公司还必须通过全新界定自身的组织边界，进一步抵御行业同质化的倾向，那就是整合我们合作伙伴（如供应商、物流、车队、包装物工厂、回收工厂等）的力量与资源，发挥他们的潜力与创新能力，与我们一起合作，为客户打造独特的、难以模仿的、不断改进的客户解决方案。

协调工作、加强合作与培养能力三个领域主要是要打破公司内部边界，而建立联系则把重点放在外部边界上。公司只有冲破内部的组织壁垒，建立良好整合合作伙伴资源的能力，才能为客户提供他们真正需要的解决方案。

倪建中